Le attività di marketing nelle piccole e medie imprese: un’indagine nell’industria alimentare in alcuni paesi europei

Introduzione

Nel corso degli ultimi quindici anni le piccole e medie imprese (PMI) operanti nell’industria alimentare europea hanno dovuto fronteggiare una crescente competizione (Knight, 2000) sia di carattere orizzontale, dovuta alle imprese di maggiori dimensioni e ai prodotti importati nel mercato comunitario, che di carattere verticale, a causa dell’espansione della grande distribuzione. In molti casi, le PMI per rimanere sul mercato hanno dovuto rivedere le proprie strategie e riorganizzare le attività.
Nel contempo, sul versante dei consumi alimentari si è assistito a significativi cambiamenti che hanno messo in evidenza una marcata attenzione dei consumatori verso gli attributi qualitativi degli alimenti e verso quei prodotti legati alla tradizione e a specifiche realtà territoriali (O’Reilly e Haines, 2004). In questo senso, l’evoluzione della domanda ha favorito la creazione di opportunità di mercato per le PMI e ciò vale soprattutto per i prodotti alimentari tradizionali.
Pertanto, per le imprese di minori dimensioni risulta di fondamentale importanza essere in grado di adattarsi ai cambiamenti del mercato, in modo da rimanere competitivi e venire incontro alle preferenze dei consumatori, scegliendo un’adeguata strategia (Kara et al., 2005). Da qui nasce l’interesse per le attività di marketing delle PMI, tenendo presente che in letteratura esiste un filone di ricerca volto ad esaminare le problematiche di gestione delle piccole imprese (Carson, 1990; Gilmore et al., 2001), anche con riferimento alle specificità del marketing agroalimentare (Antonelli, 2004).
L’obiettivo del lavoro consiste nel valutare le capacità di marketing delle PMI operanti nell’industria alimentare comunitaria facendo riferimento alle fasi del processo di marketing management. L’indagine empirica è stata condotta in dieci paesi europei e il campione analizzato è rappresentato da 468 imprese operanti nell’ambito dei prodotti alimentari tradizionali1. Il lavoro è articolato nel seguente modo: innanzitutto, vengono esaminate sinteticamente le fasi del processo di marketing management, come quadro concettuale; quindi, vengono analizzati i risultati dell’indagine relativi alle capacità di marketing delle PMI e, infine, vengono proposte alcune considerazioni di sintesi.

Le fasi del marketing management

Facendo riferimento all’approccio di Kotler (2004) relativo alla pianificazione strategica delle attività di marketing, il processo di marketing management rappresenta un insieme di operazioni e di procedure che va dall’analisi del mercato in cui l’impresa è inserita, alla determinazione di una specifica strategia, fino ad arrivare alla valutazione dei risultati raggiunti. Secondo Kotler (2004), infatti, “il processo di marketing management consiste nell’analizzare le opportunità di mercato, ricercare e selezionare i mercati obiettivo, sviluppare le strategie di marketing e pianificare le azioni di marketing che dovranno infine essere realizzate e controllate”. Elementi come la differenziazione del prodotto e la fissazione del relativo prezzo rientrano in questo processo, nell’ambito di un insieme di “fasi”. In particolare, il processo di marketing management può essere suddiviso in quattro principali fasi (Kotler, 2004; Bagozzi, 2001):

• analisi del mercato (market research);
• individuazione di una strategia di marketing (marketing strategy);
• pianificazione e implementazione delle attività operative (plannining and implementation);
• controllo e valutazione dei risultati (control and evaluation).

La prima fase è rivolta a conoscere il mercato in termini di ambiente competitivo in cui opera l’impresa. L’analisi è indirizzata a delineare, da un lato, il comportamento del consumatore relativamente ai prodotti studiati (Antonelli, 2004) e, dall’altro, le strategie messe in atto dai concorrenti e dagli altri agenti della filiera, con particolare attenzione alla grande distribuzione.
Alla luce delle tendenze emerse nella prima fase, la seconda è finalizzata ad individuare una specifica strategia di marketing che permetta all’impresa di raggiungere un determinato segmento di consumatori. Nella marketing strategy vengono innanzitutto fissati gli obiettivi da conseguire, quindi, viene deciso il tipo di differenziazione del prodotto, per poi delineare gli altri elementi del marketing mix, cioè le scelte di prezzo, di distribuzione e di comunicazione.
La terza fase è rappresentata dalla pianificazione e dalla implementazione delle azioni per mettere in atto la strategia stabilita. In questa fase vengono decisi tutti gli aspetti operativi delle attività di marketing, come l’organizzazione dei canali commerciali, la programmazione delle azioni promozionali, gli adattamenti ai cambiamenti di mercato e così via.
Infine, la quarta fase è rivolta al controllo dei risultati raggiunti, in modo da evidenziare se essi siano soddisfacenti o se sia necessario applicare azioni correttive. Quindi, attraverso una valutazione dei risultati si ottiene un feedback sulla strategia adottata (Padberg et al., 1997).
Il processo di marketing management risulta, pertanto, piuttosto complesso e articolato e, spesso, le imprese di minori dimensioni non riescono a disporre di risorse umane e finanziarie adeguate per sviluppare tale processo (McCartan-Quinn e Carson, 2003). Riprendendo ancora Kotler (2004) “in una piccola impresa un’unica persona potrebbe occuparsi di tutte le funzioni del marketing” e il processo di marketing management potrebbe essere non formalizzato o solo abbozzato. In ogni caso, in letteratura diversi studi hanno messo in luce il forte collegamento fra attività di marketing, orientamento al mercato e redditività dell’impresa (Kara et al., 2005; Kohli e Jaworski, 1990; Narver e Slater, 1990). Pertanto, l’analisi del processo di marketing management nelle PMI permette una valutazione della capacità di essere orientate al mercato e, quindi, dell’abilità di adattarsi ai cambiamenti in atto, anche con riferimento alle preferenze del consumatore.

Le capacità di marketing delle PMI

Per esaminare il processo di marketing management nelle piccole e medie imprese operanti nell’industria alimentare europea si fa riferimento ai risultati di una recente indagine che ha coinvolto dieci paesi europei (Austria, Belgio, Francia, Grecia, Italia, Norvegia, Repubblica Ceca, Spagna, Turchia e Ungheria) e ha riguardato 468 imprese, focalizzate nella realizzazione di prodotti alimentari tradizionali (Banterle et al., 2009 e 2010; Banterle, Carraresi e Stranieri, 2010). Per i dettagli sulle caratteristiche del campione si rimanda a Banterle et al. (2010).
Nell’indagine è stato utilizzato un questionario formulato ad hoc e pubblicato sul web, con l’obiettivo di permettere una “self-evaluation” dell’impresa partecipante all’analisi. Il questionario è stato articolato in una serie di specifiche domande relative alle diverse fasi del marketing management, con risposte a punteggio basate su una Likert-scale da 1 a 5. Al termine della compilazione, l’impresa riceveva via e-mail un report contenente i punteggi ottenuti e il confronto con la media del campione, come benchmark di riferimento.
Da tenere presente che il metodo di valutazione proposto si basa sulla percezione delle capacità di marketing e coloro che hanno partecipato all’indagine denotano, con tale scelta, un interesse alle problematiche del marketing, oltre ad avere dimestichezza con gli strumenti informatici. Ciò determina nel campione una selezione di imprese che già possiedono un certo livello di marketing skills. L’86,3% del campione è composto da piccole e medie imprese di cui: micro (meno di 10 addetti) 26,7%, piccole (da 10 a 49 addetti) 30,1% e medie (da 50 a 249 addetti) 29,5%.
I risultati hanno evidenziato una spiccata variabilità, soprattutto in funzione del paese e della dimensione dell’impresa. In generale, le dichiarazioni delle imprese che hanno partecipato all’analisi delineano una certa carenza di adeguate capacità di marketing e le principali “debolezze” si riscontrano nelle due fasi di implementazione delle attività e di controllo dei risultati. Pertanto, le imprese mostrano una migliore abilità nell’analizzare il mercato e nello stabilire una specifica strategia per posizionarsi sul mercato stesso, mentre presentano difficoltà nell’organizzare questa strategia in azioni operative.
Con riferimento alle dimensioni, le imprese più piccole presentano i maggiori problemi in termini di capacità di marketing (figura 1). Ciò risulta spiegabile dalle difficoltà delle micro e piccole imprese di disporre di risorse adeguate per svolgere le attività di marketing. D’altra parte, fra le imprese con le migliori performance rientrano anche imprese micro e piccole: ciò indica come la dimensione non rappresenti una barriera insormontabile per ottenere buone capacità di marketing.

Figura 1 - Punteggi medi delle imprese del campione nelle fasi del processo di marketing management

Fonte: nostra indagine

Riguardo ai canali distributivi delle imprese coinvolte nell’indagine, si nota come la grande distribuzione svolga un ruolo centrale in tutti i paesi europei, rappresentando il principale cliente per il 41,2% delle unità del campione. Gli altri canali assumono una rilevanza decisamente inferiore, fra i quali i dettaglianti tradizionali specializzati vengono scelti dal 16,9% delle imprese considerate. Le vendite dirette vengono utilizzate dal 15,4% delle imprese, concentrate principalmente in Ungheria e in Belgio, mentre le vendite all’ingrosso riguardano il 14,7% e, infine, le altre soluzioni rappresentano il rimanente 11,8%. L’indagine non rivela una stretta relazione tra marketing skills e canale distributivo utilizzato dalle imprese, mentre si nota una connessione fra la vendita alla grande distribuzione e l’abilità di influenzare il prezzo.
Infatti, nell’indagine si è cercato anche di esaminare in quale misura le PMI riescano ad influenzare il prezzo dei prodotti alimentari tradizionali, cioè riescano ad agire come price maker, o, al contrario, subiscano condizionamenti di prezzo. L’analisi ha rivelato, in generale, una bassa capacità di influenzare il prezzo, imputabile principalmente alle limitate dimensioni delle imprese e, quindi, al loro ridotto potere contrattuale. Come si diceva, l’abilità di agire come price maker è risultata correlata negativamente con la vendita alla grande distribuzione, denotando come il forte potere di mercato esercitato dalla distribuzione limiti il raggio d’azione delle PMI in merito al prezzo. D’altra parte, è emersa una relazione positiva con le attività di analisi del mercato.

Considerazioni di sintesi

I risultati dell’indagine svolta mettono in luce, in termini generali, una certa carenza di adeguate capacità di marketing nelle PMI operanti nell’industria alimentare europea, come sottolineato da diversi studi nella letteratura economica internazionale. Le difficoltà maggiori si rilevano nelle imprese di minori dimensioni. Tuttavia, una parte significativa delle imprese del campione si può considerare market oriented, in quanto tali imprese, indipendentemente dalle dimensioni, presentano punteggi elevati in tutte le fasi del processo di marketing management.
Le fasi più problematiche di questo processo sono quelle che richiedono un più elevato sforzo organizzativo, vale a dire la pianificazione e l’implementazione delle attività operative di marketing, da un lato, e il controllo e la valutazione dei risultati raggiunti, dall’altro.
In termini di managerial implications, ci sembra che nell’attuale scenario economico, per cogliere le opportunità esistenti e migliorare la posizione competitiva, le PMI dovrebbero cercare di passare da una logica orientata al prodotto, diffusa tra i produttori di alimenti tradizionali, ad una orientata al consumatore. Ciò richiede uno sforzo per potenziare le capacità di marketing, che non significa solo pensare a una determinata strategia, ma sviluppare in modo organico il processo di marketing management, con i necessari adattamenti per le piccole dimensioni delle imprese e per le specificità del settore alimentare.
Un aspetto cruciale che emerge nell’indagine riguarda la scarsa capacità delle PMI di agire come price maker, in quanto tali imprese sono frequentemente soggette alla competizione verticale esercitata dalla distribuzione. Tuttavia, la relazione positiva fra analisi del mercato e abilità di determinare il prezzo indica come la conoscenza dell’ambiente competitivo e della domanda consenta alle imprese di essere più orientate al consumatore e di avere un maggiore margine di azione sul prezzo.

Riferimenti bibliografici

• Antonelli G. (a cura di) (2004), Marketing agroalimentare. Specificità e temi di analisi, Franco Angeli, Milano

• Bagozzi R. P. (2001), Fondamenti di marketing, il Mulino, Bologna

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• Banterle A., Cavaliere A., Stranieri S., Carraresi L. (2009), “European traditional food producers and marketing capabilities: An application of the marketing management process”, Applied Studies in Agribusiness and Commerce - APSTRACT, vol. 3, n. 5-6, pp. 41-46

• Banterle A., Cavaliere A., Stranieri S., Carraresi L. (2010), “The Relationship between Innovation and Marketing in SMEs in the EU Food Sector” in Fritz M., Rickert U., Schiefer G. (Eds.), System Dynamics and Innovation in Food Networks 2010, University of Bonn - ILB Press, Bonn, pp. 622-632 [link]

• Carson D. (1990), “Some Exploratory Models for Assessing Small Firms Marketing Performance (a qualitative approach)”, European Journal of Marketing, vol. 24, n. 11, pp. 8-51

• Gilmore A., Carson D., Grant K. (2001), “SME marketing in practice”, Marketing Intelligence and Planning, vol. 19, n. 1, pp. 6-11

• Kara A., Spillan J. E., DeShields E. W. Jr. (2005), “The Effect of a Market Orientation on Business Performance: A Study of Small-Sized Service Retailers Using MARKOR Scale”, Journal of Small Business Management, vol. 43, n. 2, pp.105–118

• Knight G. (2000), “Entrepreneurship and marketing strategy: The SME under globalization”, Journal of International Marketing, vol. 8, pp. 12-32

• Kohli A. K., Jaworski B. J. (1990), “Market Orientation: The Construct, Research Propositions, and Managerial Implications”, Journal of Marketing, vol. 54, pp. 1-18

• Kotler P. (2004), Marketing Management, Pearson Education, Milano

• McCartan-Quinn D., Carson D. (2003), “Issues which Impact upon Marketing in the Small Firm”, Small Business Economics, vol. 21, n. 2, pp. 201-213

• Narver J. D., Slater S. F. (1990), “The effect of a Market Orientation on Business Profitability”, Journal of Marketing, vol. 54, pp. 20-35

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• Padberg D. I., Ritson C., Albisu L. M. (Eds.) (1997), Agro-food marketing, Cab International, Oxon

• 1. L’indagine è stata condotta nel contesto del progetto TRUEFOOD (Traditional United Europe Food) finanziato dalla Commissione Europea nell’ambito del VI Programma Quadro per la ricerca (contract n. FOOD-CT-2006-016264). Il contenuto dell’articolo riflette solo l’opinione dell’autore e la Comunità non è in alcun modo responsabile di quanto scritto.