La valutazione dell’Approccio Leader nei Programmi di sviluppo rurale 2007-2013

Abstract

L’articolo entra nel merito della valutazione dell’approccio Leader nella programmazione 2007-2013. La valutazione delle sue specificità (approccio dal basso, territorio, partenariato pubblico-privato, gruppo di azione locale, integrazione e multisettorialità, sussidiarietà amministrativa) impongono al valutatore di cimentarsi con complesse soluzioni di metodo e di stabilire un compromesso tra l’accountability degli impatti e la necessità di utilizzare le evidenze nel breve-medio periodo, soprattutto nell’ottica di fare tesoro dell’esperienza per l’impostazione della nuova programmazione. 

Introduzione

Con il periodo 2014-2020 il Leader entra nel suo quinto ciclo di programmazione, il secondo dalla sua “promozione” nel mainstream delle politiche di sviluppo rurale; vi entra con molti interrogativi sulla sua efficacia e sulla reale capacità di mobilitare le risorse endogene nei territori rurali. Da più parti, spesso tra loro polarizzate, si dividono coloro i quali ritengono lo strumento Leader un valido approccio per creare innovazione dal basso e promuovere modelli di sviluppo endogeno con modalità e percorsi altrimenti non realizzabili con la programmazione dall’alto e chi invece lo ritiene uno strumento che ha perso la sua forza propulsiva e il suo carattere sperimentale. Il ruolo assegnato al Leader a livello europeo, la sua promozione ad approccio di sviluppo locale di tipo partecipativo, potenzialmente applicabile a livello trasversale sui fondi Sie1, lascia intendere come almeno per le istituzioni europee non vi siano dubbi sulla sua validità.
L’articolo affronta le sfide metodologiche sulle quali i valutatori del Leader si sono cimentati nella costruzione e realizzazione dei disegni di valutazione e si propone di creare uno spazio di riflessione dove le posizioni polarizzate possano incontrarsi.
Nel primo paragrafo vengono analizzati gli elementi di contesto che condizionano il disegno (i disegni) di valutazione, evidenziando le implicazioni più rilevanti nella scelta dell’approccio, le possibili soluzioni e i rischi che aleggiano sullo sfondo. Nel secondo paragrafo vengono illustrati gli approcci più ricorrenti, le caratteristiche comuni, i punti di forza e debolezza. Nel terzo paragrafo viene proposta una sintesi ragionata delle conclusioni e raccomandazioni presentate nei Rapporti di valutazione ex post.
Nel paragrafo conclusivo sono sviluppate una serie di riflessioni aperte per ragionare su come potenziare l’approccio Leader.
Mi preme ringraziare Agriconsulting S.p.A per avermi dato la possibilità negli ultimi quindici anni di dedicarmi alla valutazione dell’approccio Leader. Questo articolo ha un debito di riconoscenza verso i colleghi e i consulenti con i quali ho avuto il piacere di collaborare. 

Il contesto della valutazione nel Leader

Gli attori, gli obiettivi e la teoria del Programma

Nella programmazione 2007-2013 il Leader da programma di iniziativa comunitaria a sé stante (Pic Leader I, Leader II, Leader+) è confluito all’interno dei Programmi di sviluppo rurale (d’ora in avanti Psr). Il Leader si è aggiunto ai tre Assi portanti della programmazione - competitività, ambiente e sviluppo rurale - come quarto Asse. Un Asse dotato di una quota minima di risorse pubbliche stabilita a livello regolamentare (il 5% della spesa pubblica stanziata sul Psr) e strutturato su tre Misure portanti sulle quali costruire le proprie strategie di sviluppo locale2.
L’approccio Leader è prima di tutto ancorato all’impostazione programmatica definita a livello centrale da ogni autorità di gestione,e in particolare a tre elementi che sono rilevanti per la costruzione e l’attuazione delle strategie di sviluppo da parte dei Gruppi di Azione Locale (d’ora in avanti Gal).
Il primo elemento fa riferimento al ventaglio di Misure che i Gal possono attivare nei rispettivi Programmi di Sviluppo Locale (d’ora in avanti Psl). Di seguito ho individuato cinque cornici di riferimento che sono rappresentative delle scelte effettuate nei 21 Psr regionali:

• una netta demarcazione tra le Misure del Psr attuate in maniera esclusiva dai Gal e quelle attuate a regia regionale (ad esempio il Psr della Regione Umbria);
• un menù di misure a disposizione dei Gal circoscritto esclusivamente all’Asse III (diversificazione delle attività produttive e qualità della vita nei territori rurali) (Valle d’Aosta);
• maggiori margini di flessibilità nella scelta delle Misure del Psr ma con percentuali di allocazioni finanziarie fisse tra i diversi Assi (Asse I, Asse II e Asse III) (Veneto);
• ampi margini di libertà nella scelta delle Misure del Psr per i tre Assi (Lombardia. Lazio);
• ampi margini di libertà nella scelta delle Misure del Psr e possibilità di individuare delle Misure “specifiche” Leader (Emilia Romagna, Campania, Sicilia).

Quanto più la scelta delle Misure è stata circoscritta solo ad alcuni Assi, o solo ad alcune Misure al loro interno, tanto più depotenziata è stata la possibilità di incidere su fabbisogni specifici delle comunità rurali.
Il secondo elemento che influenza, a monte, l’efficacia delle strategie, riguarda la selezione dei Psl: la procedura pubblica indetta dalle Autorità di gestione (d’ora in avanti Adg) per selezionare i territori, i partenariati proponenti e i rispettivi Psl. È una fase rilevante perché definisce:

• le modalità di aggregazione dei territori; i parametri e gli elementi premianti per selezionare le aree Leader (ambiti territoriali ottimali, confini amministrativi inderogabili, densità, aree protette, superfici montane, omogeneità, massa critica etc);
• le modalità di costruzione dei Psl; i percorsi di animazione territoriale più idonei a garantire la partecipazione delle comunità e dei portatori di interesse locali nella definizione della strategia (numero riunioni, numero soggetti coinvolti..ect);
• la qualità del Psl proposto; la sua aderenza ai fabbisogni locali, la validità delle linee di intervento proposte, la coerenza nell’allocazione delle risorse;
• la capacità di governance attuativa del Gal; guardando alla conformazione del partenariato locale che di quella strategia si fa garante, e rispetto alla capacità amministrativa delle strutture tecniche che gestiranno e attueranno i rispettivi Psl.

L’ultimo elemento riguarda le procedure e la governance attuativa, ed include una serie di condizioni di seguito esplicitate:

• gli strumenti attuativi a disposizione, il bando pubblico, la regia Gal a sua volta declinata nelle modalità a convenzione e a gestione diretta;
• i margini di libertà a disposizione nella costruzione degli strumenti, la possibilità di differenziare i bandi regionali delle Misure Psr, identificando condizioni di ammissibilità più puntuali, criteri di selezione specifici in grado di premiare le domande di finanziamento più in linea con gli obiettivi locali;
• la definizione della ripartizione di compiti tra Gal, Adg e Organismo Pagatore (d’ora in avanti Op, o Opr se presente a livello regionale3) nella gestione dei procedimenti dei beneficiari, il circuito della domanda di aiuto e pagamento. In particolare i modelli più ricorrenti hanno previsto la delega ai Gal nella gestione di entrambi i procedimenti, la delega parziale solo sulla domanda di aiuto (pagamento all’Op), la delega dell’aiuto all’Adg (attraverso sue ramificazioni a livello provinciale) e la delega totale di entrambi i procedimenti all’Op, all’Opr o ad enti delegati (Province e Comunità montane).

Il contesto in cui si muove la valutazione è così connotato dalla interazione di più attori, ognuno dei quali responsabile di uno o più compiti in materia di programmazione, gestione e attuazione: l’Adg, l’Organismo pagatore, altri enti delegati, i Gal e all’interno dei Gal i partenariati e le strutture tecniche. Questi sono gli attori chiave detentori di una teoria sul programma.
Ognuno ha la sua visione rispetto ai compiti da assolvere e alla cornice di riferimento (regolamentare e programmatica) nella quale poter agire: questa visione può essere parziale o contrapposta rispetto alla visione di un altro attore, rendendo così necessario che la ricostruzione del mosaico sia fatta coinvolgendo anche altri soggetti esterni, ad esempio presenti negli steering group della valutazione.

Valutazione senza monitoraggio e monitoraggio senza valutazione

Nella pratica valutativa i sistemi di monitoraggio4 rappresentano uno degli strumenti per acquisire una serie di informazioni di base che consentono di:

• comprendere come gli input finanziari si traducano in un parco di progetti di investimento con determinate caratteristiche inerenti i beneficiari (il sesso, l’età, il titolo di studio, tra le variabili più elementari), il progetto stesso (le tipologie e sotto tipologie di investimento ricomprese.etc), le realizzazioni (espresse in unità di misura con le relative quantificazioni, posti letto, km di sentieri attrezzati.etc);
• comprendere come i criteri di priorità fissati per indirizzare la selezione dei progetti hanno effetto nel cogliere con efficacia gli obiettivi strategici. Ciò implica avere a disposizione per ogni procedimento e per le relative domande ammesse all’istruttoria il punteggio ottenuto, disaggregato per ogni criterio;
• individuare quelle variabili chiave che possono influenzare il risultato (la dimensione economica dell’azienda o il titolo di studio del beneficiario) ed essere influenzate dal contesto di riferimento (il mercato di riferimento: se locale, regionale o nazionale) per poter procedere ad una ripartizione dell’universo di indagine in sottoinsiemi tra loro omogenei (stratificazione) per poi condurre campionamenti che presentino margini di errore più bassi.

Lo stato del monitoraggio di supporto alla valutazione del Leader è schematizzata nella figura seguente (Figura 1) e varia a seconda della presenza o meno di un sistema di monitoraggio specifico per il Leader e dalle caratteristiche dell’Organismo pagatore, se nazionale (Agea) o regionale.

Figura 1 - Il monitoraggio sul Leader nella programmazione 2017-2013

Fonte: elaborazione personale
 

Nella figura si rappresentano quattro possibilità:

• la prima denominata zona di confort per il valutatore, è quella in cui sussiste un sistema di monitoraggio regionale e un Opr. C’è dunque la possibilità per l’Adg di inserire dentro il sistema informativo regionale (anche solo per la domanda di sostegno) una serie di informazioni aggiuntive che non sono previste dal sistema informativo dell’Op nazionale o che si differenziano dal sistema previsto per le misure Psr dell’Opr, nella gestione dei procedimenti amministrativi. In questo caso il sistema di monitoraggio consente di fornire al valutatore tutte le informazioni di base descritte sopra;
• il secondo quadrante (Op-monitoraggio Leader) sta ad indicare che ci sono le condizioni minime per valutare. C’è un sistema di monitoraggio che prendere informazioni minime dal sistema informativo dell’Op oltre ad una serie di informazioni raccolte direttamente dall’Adg e dai Gal;
• il terzo quadrante: (Opr monitoraggio standard) indica che esiste un sistema di monitoraggio che processa le informazioni sul Leader alla stregua delle Misure degli altri Assi anche per le Misure specifiche o per la Misura di Cooperazione;
• il quarto quadrante: (Op monitoraggio standard) racchiude la situazione più avversa, in questo caso il concetto di standard è anche usato in maniera eufemistica per indicare che il sistema di monitoraggio non c’è. In questi casi si delega completamente al valutatore la gestione dei dati sulla base dello scarico dei dati forniti dall’Op. L’Autorità di gestione, soggetto responsabile del monitoraggio, si limita a validare per ogni progetto, l’importo concesso e l’importo liquidato.

Tenendo bene a mente quanto detto in premessa sulla funzione che ha il monitoraggio per la valutazione5, al valutatore del Leader potrebbe essere richiesto:

• di sapere quanti posti letto, quanti km di strada, quanta popolazione ha beneficiato di un servizio e quant’altro potrebbe essere facilmente desumibile da un buon sistema di monitoraggio;
• di limitare la valutazione ad una contabilizzazione, assai diversa dal termine inglese di accountability, su quanto di buono si è fatto in termini di realizzazioni e come vedremo anche in termini di risultato.

In mancanza di un buon sistema di monitoraggio, il campionamento può produrre dati distorti, sovrastimando o sottostimando i fenomeni oggetto di studio, oppure può non aver luogo, in assenza delle indicazioni più elementari per individuare il beneficiario.
Nella programmazione 2014-20, soprattutto per le Regioni con Op nazionale, la questione del monitoraggio del Leader va affrontata una volta e per tutte; la Rete Rurale Nazionale ha provato anche in passato a proporre sistemi di monitoraggio specifici sul Leader, lo dovrebbe fare con più incisività.

Il Leader i suoi “indicatori” e le domande di valutazione

La questione di quali indicatori possano essere utilizzati per cogliere in misura più idonea i risultati del Leader è ancora aperta: gli indicatori di realizzazione, relativi a popolazione, numero di Gal e superficie interessata dalle strategie locali, sono una prima e stabile indicazione6 della portata dell’attuazione delle strategie locali a livello regionale. Dunque una volta che si è esaurita la fase di selezione dei Gal tutti possono constatare se l’obiettivo di diffusione a livello locale delle strategie Leader e il numero di partenariati che si era scelto di coinvolgere è stato raggiunto.
Gli indicatori di risultato fanno riferimento ai posti di lavoro lordi creati. L’indicatore richiede esclusivamente una stima tra la situazione di partenza e quella post investimento sui beneficiari, di Misure che supportano investimenti aziendali (aziende agricole o Pmi), senza tener conto del fatto che il Leader finanzia tutta una serie di interventi di valorizzazione del patrimonio ambientale e culturale, azioni di promozione turistica e azioni di rete per i quali la ricaduta occupazionale è solo indiretta. Ci troviamo di fronte ad una situazione di indicatori non adatti ad indicare7.
Se si passa poi alla sfera degli impatti la forbice tra l’indicatore e ciò che l’indicatore misura (il cambiamento atteso) si allarga ulteriormente. La valutazione dell’impatto cerca di isolare il contributo netto del Psl alla crescita occupazionale dell’area interessata dalla strategia locale. Il disegno di valutazione dovrebbe, pertanto, individuare il percorso metodologico più idoneo a verificare la percorribilità:

• di un approccio controfattuale, tenendo conto dell’assenza di indicatori baseline di contesto;
• dell’utilizzo di modelli statistico-probabilistici, che ricostruiscano nessi di causalità tra gli interventi finanziati e l’andamento demografico o l’andamento delle presenze turistiche nelle aree interessate.

Entrambi gli approcci potrebbero essere tuttavia poco adatti a cogliere l’impatto di Programmi di sviluppo locale che nell’arco di 4-5 anni di programmazione sviluppano dai 5 ai 12 milioni di euro di investimenti complessivi.
Le domande di valutazione previste per il Leader richiedono al valutatore di argomentare un giudizio su in che misura il Leader è riuscito ad intervenire nella crescita dell’occupazione, nella mobilitazione del potenziale endogeno, nel contribuire agli obiettivi del Psr e dei Psl, nel miglioramento della governance locale. Il giudizio valutativo, come avviene per le domande relative alle altre Misure del Psr, dovrebbe  essere ancorato alla capacità di aver conseguito gli obiettivi previsti, misurati attraverso gli indicatori (i posti di lavoro netti creati) di programma (nel Psr e nei Psl) per i quali è stato fissato un target (in fase ex-ante).
Dal punto di vista metodologico è necessario che il procedimento di fissazione ex ante del target e quello di stima ex post dell’impatto siano rigorosi.  Se non sussistono queste condizioni, a quel “in che misura” si risponderà restituendo numeri che nulla ci potranno dire sull’efficacia del programma, ma solo su quanto è stato raggiunto8.
La strutturazione delle domande di valutazione9 è stata realizzata in maniera difforme da ogni valutatore; a queste domande sono stati spesso associati indicatori che tali non sono, perché non riflettono un rapporto di causa effetto rispetto al cambiamento che si voleva indurre, ma restituiscono un rapporto di causa effetto rispetto alle risorse investite. Fare 10 posti letto o tre km di sentiero, 150 newsletter distribuite a 10.000 soggetti, rappresenta il prodotto diretto delle risorse investite, ma questi numeri nulla ci dicono rispetto agli effetti reali che hanno avuto nei territori e soprattutto, nulla ci dicono rispetto al Leader: in che cosa si differenziano rispetto ai posti letto e ai km di strada fatti attraverso il Psr? C’è stata integrazione tra progetti e cooperazione tra soggetti? Il capitale sociale è stato creato o distrutto?
Si tratta di domande la cui risposta non è semplice e per le quali è necessario sin dall’inizio delle attività di valutazione avviare un processo quanto più possibile partecipativo per costruire una griglia di indicatori condivisa che possa essere utilizzata e accettata da tutti per definire i target: quel livello di performance usato come pietra di paragone per ragionare sul successo o sull’insuccesso della strategia locale.
Il contesto della programmazione 2007-2013, a mio giudizio, ha creato le condizioni per affrontare con più consapevolezza la valutazione nel nuovo periodo. Nonostante ciò, le cose, dal punto di vista sostanziale, non sono cambiate: per la focus area 6b (sviluppo locale) i posti di lavoro sono l’unico indicatore di risultato e di impatto previsto.

Impatto vs apprendimento

L’ultimo tema da affrontare per ricomporre il contesto di riferimento della valutazione Leader è connesso all’attuazione dell’Asse IV nel periodo 2007-2013. A marzo 201510 la percentuale di avanzamento della spesa pubblica Leader, per la sola Misura 41, era pari al 52% delle risorse programmate, pari circa ad un miliardo di euro11, la Misura di Cooperazione (421) era ferma al 15%. Solo un anno prima, nel marzo 2014, l’avanzamento della spesa era fermo rispettivamente al 28% per la Misura 41 e al 1%  per i progetti di cooperazione.
La misurazione dell’impatto ha bisogno di un periodo temporale minimo, nel quale gli effetti del cambiamento possano sedimentarsi per poi manifestarsi: ciò vale tanto per le azioni materiali che per quelle immateriali: ad esempio un percorso formativo può tradursi in una concreta e stabile attività lavorativa anche a due anni dalla sua conclusione.
Gli approcci utilizzati, descritti nel paragrafo seguente, sono stati molto influenzati dalla componente attuativa e poco hanno avuto a che fare con una valutazione di impatto canonica, dal momento che, se i progetti non sono ancora conclusi, non è materialmente possibile misurarne l’impatto. Si può procedere allora in maniera diversa misurando l’attitudine al cambiamento, le motivazioni alla base della scelta di investire, la direzione del cambiamento, le percezioni su come il contesto territoriale di riferimento si stia modificando per effetto delle strategie locali.
Se non si è nelle condizioni di condurre una valutazione d’impatto, si può però costruire un disegno di valutazione mirato ad analizzare come l’attuazione stia incidendo sulle dinamiche locali: comprendendo se è in grado di perseguire quegli obiettivi, più qualitativi, che sono ancorati al Dna dell’approccio Leader. Per operare in tale contesto è necessario che la teoria del programma sia ricostruita con gli attori più rilevanti (Adg e Gal) e che essi partecipino lungo tutto il processo di valutazione. La partecipazione implica da parte del valutatore un forte e costante investimento di tempo per costruire il percorso valutativo, coinvolgendo tutti gli stakeholder della valutazione nell’analisi e nella discussione delle risultanze.
Un ultimo elemento di contesto rilevante nell’esecuzione di un servizio di valutazione è rappresentato dal budget. I servizi di valutazione dei Psr 2007-2013 hanno potuto contare su budget molto differenti: dai 200.000 euro al milione e mezzo (tenendo conto dei vari ribassi). Rispetto agli altri tre Assi del Psr, il budget assegnato alla valutazione del Leader ha tenuto conto del suo peso finanziario: a livello nazionale il 7,2% delle risorse pubbliche stanziate nei Psr. Ad esempio, prendendo come riferimento un servizio di valutazione con un budget di 1 milione di euro, le risorse assegnate alla valutazione del Leader potrebbero essere state pari a circa 100.000 euro, il 10% del budget totale. Tale budget va ripartito sull’arco temporale in cui la valutazione in itinere si è sviluppata: almeno sette annualità12. Il budget annuo per il Leader, così calcolato, risulterebbe pari a circa 14.000 euro/anno. Nel caso di una valutazione con un budget complessivo pari a 400.000 euro, le risorse annue per la valutazione del Leader si ridurrebbero a 5.700 euro/anno! Chi si occuperà della valutazione del Leader dovrà costruire i propri disegni di valutazione tenendo conto di queste cifre.

Gli approcci valutativi

La valutazione del Leader tra sistematicità e standard            

Dalla lettura comparativa dei rapporti di valutazione ex post dei Psr italiani ho rinvenuto due tipologie di approcci ricorrenti:

• un approccio standard alla valutazione del Leader, che partendo dalle domande di valutazione si preoccupa di raccogliere informazioni minime di monitoraggio, integrandole con altre informazioni provenienti da indagini sui Gal (per lo più autovalutazioni) e sui beneficiari (campioni o casi di studio) senza però aver esplicitato una teoria del programma;
• un approccio sistemico alla valutazione, che esplicita la teoria del programma (la teoria del Leader), ben oltre lo standard comunitario, e indica con puntualità il come e attraverso quali strumenti i cambiamenti attesi verranno indagati.

Nell’approccio standard la strutturazione del disegno di valutazione è stata realizzata in maniera unilaterale dal valutatore, utilizzando la teoria del programma dichiarata nel Psr e nei Psl. È un approccio fortemente ancorato agli indicatori comuni previsti e pertanto tende ad applicare ceteris paribus le evidenze sulle performance delle Misure Psr al Leader, tuttalpiù introducendo delle ri-parametrizzazioni per diminuirne la scala. Tali dati sono integrati da altre informazioni di natura primaria raccolti attraverso questionari di autovalutazione o indagini campionarie sui beneficiari.
Se la Commissione europea o la Autorità di gestione vuol sapere quanto il Leader ha contribuito all’incremento del valore aggiunto delle aziende agricole13, in assenza di una massa critica di progetti conclusi si applicano i valori osservati sui beneficiari della Misura 121 Psr. Per rendere più plausibili le stime occorre circoscriverle alle aziende che più si approssimano alle caratteristiche del Leader, ad esempio, quelle con unità di dimensione economica più bassa o quelle localizzate in zona montana. Tale approccio consente di fornire il dato richiesto, ma non di comprendere se e come il Leader abbia inciso in maniera differente sulle dinamiche di sviluppo aziendale rispetto al Psr.
I punti di “forza” si sostanziano, dunque, nella fornitura dei dati previsti dalle Relazioni annuali di esecuzione, tuttavia i punti di debolezza sono numerosi, Il più rilevante è che la valutazione si configura come un monitoraggio e una contabilizzazione di stime che non sono attribuibili agli effetti dei Psl. Se viene meno il paradigma dell’attribuzione causale tra cambiamento e programma, viene meno la valutazione.
Nell’approccio sistemico, la teoria del programma è stata ri-esplicitata, ponendosi l’obiettivo di dare un giudizio che non solo aggirasse la questione della non misurabilità dell’impatto occupazionale, ma che stabilisse un nuovo sistema condiviso di indicatori per comprendere in che misura gli obiettivi fossero stati raggiunti. Tra gli approcci sistemici descriverò di seguito quello relativo alla valutazione del valore aggiunto del Leader.
Si tratta di un percorso che come valutatore del Leader ho iniziato a sviluppare tenendo conto di tutti gli elementi di contesto descritti nei paragrafi precedenti e alla luce di un Rapporto della Corte dei Conti europea sull’implementazione del Leader a livello comunitario. Nel Rapporto si affermava come il valore aggiunto del Leader fosse stato poco preso in considerazione nella programmazione 2007-2013. Il concetto di valore aggiunto non veniva declinato dalla Corte dei Conti ma era, in maniera un po' tautologica, identificato in quelle caratteristiche peculiari che al Leader erano state già riconosciute quando era un programma a sé stante: l’approccio territoriale, l’approccio dal basso, l’integrazione settoriale e multisettoriale, la caratteristica pilota, il Gal e la sussidiarietà amministrativa.
L’approccio utilizzato ha visto il coinvolgimento dell’Adg e dei Gal nella fase di condivisione del percorso valutativo, nella fase di messa a punto degli strumenti, della rilevazione delle informazioni, della condivisione e discussione dei risultati. Si è partiti dal semplice assunto che il valore aggiunto dovesse essere messo in relazione con un termine di paragone: la programmazione top-down, il Psr stesso.
Il quadro teorico di riferimento ha cercato di individuare gli elementi di differenziazione tra un progetto Psr e un progetto Gal, verificando come tali differenziazioni, se esistenti, potessero essere attribuite causalmente all’attuazione del Leader.
La “filiera” della valutazione ha dunque preso in considerazione:

• le regole di aggregazione dei territori; identificando gli elementi chiave, a livello locale, sui quali i Psl puntavano (per verificare l’eventuale ancoraggio con le Misure selezionate e con i relativi criteri di selezione);
• l’attività di animazione territoriale svolta nella fase di costruzione dei Psl e nella successiva fase attuativa; per comprendere che tipo di animazione fosse stata condotta e quali risultati avesse conseguito. Ad esempio, costruendo Psl che presentavano linee di intervento non standard (non coincidenti con le Misure del Psr), puntualmente definite dai partner. L’animazione post attuativa poteva essere di tipo tradizionale, ad esempio limitandosi alla diffusione dei bandi e delle opportunità di finanziamento oppure sul modello delle agenzie di sviluppo, volta ad assistere i potenziali partenariati o beneficiari nella costruzione di progetti complessi;
• le procedure di attuazione utilizzate; utilizzo degli stessi bandi del Psr, o bandi con delle specifiche a livello locale (condizioni di ammissibilità, criteri di selezione, o procedure a regia Gal);
• l’efficacia delle procedure di attuazione nel selezionare i progetti; integrati o al contrario tra loro slegati e individuali;
• i progetti finanziati, ma non conclusi14, per comprendere dai beneficiari quale cambiamento è stato indotto; la genesi del progetto, il ruolo del Gal, il collegamento del progetto con altri progetti o altre iniziative locali, gli effetti attesi;
• il ruolo del Gal come centro di competenze locali, come facilitatore di processi e progetti complessi e come animatore nella costituzione di reti locali.

Questa organizzazione del processo di valutazione in itinere ha permesso di fornire delle prime indicazioni alle Autorità di gestione e ai Gal già nel 2012, a ridosso dell’avvio della programmazione 2014-2020.
Le implicazioni di metodo includono la sua ricomposizione all’interno dello schema delle domande valutative, articolate secondo la logica di intervento dell’Asse15. È necessario, pertanto, superare gli indicatori comuni del Leader per rispondere a quel “in che misura”, procedendo all’individuazione di nuovi indicatori e dei relativi target, che vanno condivisi con l’Adg e i Gal. Ad esempio, per poter asserire che i Gal siano riusciti ad adattare gli strumenti attuativi ai contesti di riferimento, occorre definire una percentuale accettabile di criteri di selezione legati alle specificità locali, e quale quota di progetti finanziati debba soddisfare tali criteri.
La definizione dei target non è un processo banale, perché spesso implica un’attività di negoziazione del valutatore tra Adg e Gal. Se ad esempio la Adg impone ai Gal di utilizzare gli stessi bandi che vengono utilizzati per le Misure a regia regionale, i Gal saranno i primi a porre il problema dell’inefficacia delle loro procedure. Dopo aver condiviso la raccomandazione di eliminare tale vincolo nella nuova programmazione, è necessario procedere individuando altri indicatori per le attività nelle quali i Gal avevano più margini di libertà. Ciò vale, ad esempio, per l’attuazione di azioni specifiche Leader e/o di Misure Psr assegnate in via esclusiva ai Gal. In questi casi non essendoci un termine di paragone (la analoga Misura attuata a livello regionale), occorre esplicitare quelle condizioni minime che la Misura dovrebbe possedere per generare un valore aggiunto a livello locale. Ad esempio, in alcuni Psr i Gal hanno attuato in via esclusiva la Misura 312 “Creazione e sviluppo di nuove attività non agricole”16, definendo condizioni di ammissibilità e criteri di selezione che tuttavia consentivano di selezionare qualsiasi tipologia di Pmi senza che fosse rinvenibile alcun tipo di scelta. Come comportarsi in questi casi quando i Gal rivendicano che il valore aggiunto sia imputabile semplicemente all’aver previsto quella linea di intervento e all’aver stanziato delle risorse?
La valutazione del valore aggiunto Leader ha consentito di indagare sull’attribuzione causale sia a livello di progetto (Psr vs Leader) sia a livello gestionale (Gal vs Adg). Se i Gal ripropongono o sono forzati a riproporre a livello locale la stessa logica utilizzata a livello regionale, preoccupandosi di adattare il top-down senza fare bottom-up, il rischio è che il Leader ne esca assolutamente depotenziato.
Tale considerazione non è ascrivibile esclusivamente alla programmazione 2007-2013. Dinamiche top-down erano già presenti in passato quando il Leader era un programma di iniziativa comunitaria: venivano utilizzate Misure simili a quelle presenti negli allora Por o Obiettivo 5B17, senza alcuna differenziazione e con l’aggravante del largo ricorso a criteri di selezione altamente discrezionali che hanno spesso generato diffidenze (il Gal come centro di potere) tanto nelle Amministrazioni regionali che negli attori locali. 

Conclusioni e raccomandazioni sul Leader: lasciare aperto e riflettere

Le canoniche conclusioni e raccomandazioni previste dal format dei rapporti di valutazione si dovrebbero tradurre, sulla base di quanto detto finora, in considerazioni aperte alla riflessione. Nei paragrafi successivi le considerazioni valutative sono organizzate sui seguenti temi: le regole di aggregazione, il Psl, l’integrazione e la cooperazione, la governance attuativa.

Le regole di aggregazione territoriale: i vincoli e il primo dilemma tra pubblico e privato

La scelta delle regole di aggregazione dei territori discende da una prima condizione che viene definita a livello comunitario e nazionale, ad esempio concentrando il Leader nei territori più rurali18, ed una seconda condizione definita a livello di singolo Psr. Le regole di aggregazione nei Psr possono essere più o meno vincolanti, premiando quei territori che presentano indicatori demografici e socio-economici più svantaggiati, parametri ambientali più virtuosi, oppure essere ancorate alle forme di governo esistenti (Unioni di Comuni, Distretti socio-sanitari) o a degli ambiti ottimali definiti per altri tipi di politiche territoriali (turistiche, industriali, occupazionali).
Da qualsiasi prospettiva si affronti il problema, resta aperta la questione di garantire la coerenza tra strategia e processi di aggregazione a livello locale.
I vincoli devono tenere debitamente in considerazione gli obiettivi assegnati al Leader, obiettivi che possono essere tra loro molto diversi, spaziando dalla valorizzazione delle produzioni agroalimentari ai servizi socio-assistenziali. Scelte eccessivamente rigide, ad esempio l’obbligo che i Gal si formino sugli ambiti territoriali ottimali delle politiche turistiche, possono risultare non coerenti con Psl indirizzati al potenziamento dei servizi assistenziali19. Perciò occorre lasciare aperte le porte dell’aggregazione alle pratiche di governo del territorio esistenti.
Un altro elemento da tenere in considerazione investe i processi di aggregazione locale. In prossimità dei bandi di selezione dei Gal si può assistere ad esempio alla frammentazione di esperienze di programmazione pre-esistenti non come il risultato della presa d’atto di un fallimento delle esperienze passate, ma solo per motivi “politici”. È il caso che si verifica, ad esempio, quando c’è la possibilità di concorrere, se separati, ad un maggior numero di risorse o, ancora peggio, quando c’è dissenso politico tra amministratori. In entrambi i casi si pone il problema di chi governa l’aggregazione nel Leader -  se la componente pubblica o la componente privata -  e, allo stesso tempo, dei pesi e contrappesi presenti nell’assunzione delle decisioni all’interno dei partenariati stessi.
Nei processi di aggregazione a monte della selezione dei Gal, è il Comune che, grazie alla sua adesione formale al partenariato proponente, stabilisce inequivocabilmente che il suo territorio si candida a ricevere i finanziamenti su quel Psl e non su altri Psl. La concorrenzialità tra territori impone, infatti, che un Comune possa partecipare ad una sola aggregazione, pena l’esclusione di tutte le proposte che si sovrappongono.
Per quanto riguarda la componente privata dei Gal, il ruolo predominante è svolto dalle Associazioni di Categoria20, anche in virtù della loro capacità di sottoscrivere quote sociali più elevate, Queste Associazioni hanno una rappresentanza provinciale e potenzialmente possono partecipare, a differenza dei Comuni, a più Gal21. Il peso degli altri portatori di interesse privati, a valenza esclusivamente locale, è molto relativo, soprattutto se rapportato al valore delle quote sociali possedute. Tale squilibrio può essere controbilanciato da meccanismi di presa delle decisioni che, ad esempio, adottino il principio “una testa un voto”. Tale modello è stato adottato da alcune Regioni22, ma in altre circostanze questi soggetti locali hanno una capacità di incidere sui processi di aggregazione territoriale molto limitata. Ad esempio, se durante la nuova fase di selezione dei Psl il Comune X decide di lasciare il Gal Y per entrare nel nuovo Gal Z e molti imprenditori, che hanno sede in quel comune, sono contrari perché fanno parte di una filiera che insiste sull’area del “vecchio” Gal, che potere hanno quegli imprenditori di far tornare l’Amministrazione comunale sui suoi passi? Che potere hanno di far sentire la loro voce presso le Associazioni di categoria provinciali da cui sono rappresentati?
Rispondere a queste domande impone dunque di sviluppare una riflessione sui meccanismi di equilibrio nei processi di aggregazione locale, facendo in modo che si stabiliscano dei percorsi virtuosi premianti nella fase di selezione dei Gal. Tali percorsi potrebbero essere incentrati, come vedremo, sull’animazione territoriale, sui processi di facilitazione e negoziazione, rendendoli più efficaci (con una strumentazione collaudata) e più trasparenti (richiedendo nel bando di selezione l’evidenza dei processi attivati). È una riflessione che dovrà essere sviluppata in vista della programmazione post 2020, essendo stato già tutto definito per la programmazione 2014-202023.

Il Psl: quale modello? Il secondo dilemma tra pubblico e privato

La lettura dei rapporti di valutazione ex post introduce un ulteriore interrogativo sul modello di Psl da utilizzare nella fase di definizione delle strategie locali. Il modello più diffuso a livello nazionale prende come riferimento il Psr, mutuandone la struttura e soprattutto utilizzando un menù di Misure preordinato dalle quali poter attingere.
I Psl appaiono così come tanti piccoli Psr e le scelte si sostanziano essenzialmente nella ripartizione delle risorse finanziarie per Misura. Questo modello oltre che a premiare il “più bravo progettista di Psl”, riduce i processi decisionali ad una spartizione delle risorse finanziarie tra beneficiari privati e pubblici. Una dinamica resa ancora più elementare dalla conformazione stessa delle Misure del Psr che sono demarcate tra beneficiario pubblico (parte della Misura 313, la Misura 321, la Misura 322 e la Misura 323) e privato (buona parte delle Misure dell’Asse 1 e 2 e la Misura 311 e 312 dell’Asse 3). Questo modello di Psl fa emergere il secondo dilemma tra pubblico e privato: la separazione di intenti.
Il modello di Psl che si sceglie di adottare e le modalità di costruzione delle Misure può costituire dunque il primo e più importante elemento che mina alla base il concetto di azione partenariale, la cooperazione tra pubblico e privato, perché ognuno persegue i suoi fini nel breve periodo a favore dei rispettivi portatori di interesse: le imprese e i cittadini votanti. In altre parole, rivendica risorse a favore della categoria di appartenenza per finanziare interventi che solo sulla carta sono integrati e convergenti sui medesimi obiettivi.
Nelle procedure di selezione dei Gal il modello Psl-Psr potrebbe aprire la porta a partenariati improvvisati; in assenza di uno standard elevato nel processo di coinvolgimento delle comunità locali, consentirebbe ai territori di candidarsi al finanziamento del Leader anche in prossimità della scadenza del bando di selezione. Una buona progettazione locale, che si fonda sul coinvolgimento reale delle comunità locali, ha bisogno di tempi lunghi: almeno quattro mesi per concludere tutte le fasi della progettazione (dall’analisi del contesto, all’individuazione dei fabbisogni, alla definizione della strategia e delle linee di intervento). Se un territorio riesce a presentare e farsi finanziare un Psl attraverso una progettazione di poche settimane vuol dire che la procedura di selezione non è adeguata a garantire la qualità del percorso partecipativo.
Dovrebbe dunque essere approfondito qual è il modello di Psl da adottare, per fare in modo che pubblico e privato possano cooperare per individuare delle linee di intervento non standard (Misure specifiche Leader) che garantiscano un’unione di intenti tra pubblico e privato anche nella fase di attuazione dei Psl.
A questo proposito le linee guida per l’impostazione del Clld24 nella programmazione 2014-202025 individuava la soluzione nel cosiddetto fine tuning, un processo di affinamento delle strategie da realizzarsi a valle dell’approvazione dei Psl, questi ultimi dal taglio più programmatico e più flessibile rispetto al passato. Il processo di sintonizzazione, così come nella fase di negoziato dei Psr tra Adg e Commissione, dovrebbe consentire di tradurre le scelte dei partenariati in Misure Leader.
Nella programmazione 2014-2020 due Regioni, Emilia Romagna e Sardegna, hanno previsto il fine tuning delle strategie locali.  La lezione della programmazione 2007-2013 è che anche con Psl mutuati dal Psr si hanno comunque tempi di avvio lunghi, tra approvazione delle graduatorie e pubblicazione dei primi bandi. Quello stesso intervallo di tempo potrebbe essere utilizzato per portare avanti, invece, una fase negoziale interna tra Adg e Gal per rendere qualitativamente differenti le Misure Leader da quelle del Psr.

L’integrazione e la cooperazione: la valorizzazione del capitale sociale            

Nei rapporti di valutazione ex post il tema della capacità dei Gal di valorizzare il capitale sociale è stato indagato partendo dall’autovalutazione, chiedendo ai Gal stessi di indicare con puntualità quei progetti finanziati nei quali ritenessero:

• di aver contribuito in maniera sostanziale a creare le condizioni necessarie e sufficienti ad avviare o consolidare il progetto (facilitando il lavoro relazionale tra soggetti promotori dell’idea progettuale ed altri partners, o contribuendo alla creazione di reti stabili tra operatori);
• di rinvenire delle caratteristiche di interdipendenza con altri progetti, che fossero apprezzabili dagli stessi beneficiari (ad esempio la riqualificazione di servizi turistici in un agriturismo con azioni di infrastrutturazione e promozione realizzate da un Consorzio sullo stesso itinerario turistico in cui quella struttura insiste).

Tali indicazioni hanno rappresentato il primo passo per poi eseguire le indagini campionarie sui beneficiari, verificando se le autovalutazioni dei Gal fossero validate dagli stessi beneficiari.
Dalle indagini è emerso che la percezione dei beneficiari è polarizzata. Criticità sono più ricorrenti negli interventi attuati attraverso il bando per Misura: l’azienda agricola che realizza il suo punto vendita aziendale, l’agriturismo che amplia il ventaglio dei servizi offerti, il Comune che investe su una struttura museale, l’Associazione di promozione turistica che realizza azioni di promozione.
In queste condizioni, l’integrazione e il collegamento con altre iniziative ed attività è lasciato al beneficiario che decide se legarsi o meno ad iniziative collettive, e non necessariamente portate avanti dal Gal (ad esempio, l’iniziativa Campagna Amica di Coldiretti). Il fabbisogno più ricorrente che emerge dalle interviste è la necessità di una maggiore cooperazione tra istituzioni per portare avanti azioni comuni di valorizzazione territoriale, una contraddizione all’interno dell’approccio partenariale del Leader che precedentemente è stato indicata come il secondo dilemma tra pubblico e privato.
Quando invece gli interventi sono attuati attraverso modalità a regia Gal o quando l’attività di animazione territoriale del Gal è puntualmente realizzata, a valle dei finanziamenti, con la finalità di metterli in rete, allora l’azione di valorizzazione del capitale sociale emerge con chiarezza; i progetti finanziati sono progetti collettivi, costruiti e realizzati attraverso la compartecipazione di più soggetti presenti sul territorio o, anche se individuali, valorizzati in un’ottica di rete. Il Gal  crea relazioni o migliora quelle esistenti.
La programmazione 2007-2013 restituisce numerosi esempi nei quali i Gal sono riusciti con successo ad assolvere questa funzione, tuttavia al fine di rendere più efficace l’azione del Gal e più diffusa l’integrazione e la cooperazione nel parco dei progetti finanziati è necessario ragionare sui meccanismi di valorizzazione del capitale sociale.
La valorizzazione del capitale sociale può essere ricondotta a tre condizioni:

• misure che stimolano e favoriscono la cooperazione a monte (la Misura 124 nella programmazione 2007-2013 e la Misura 16 nella programmazione 2014-20);
• procedure attuative che consentono al Gal di portare avanti progetti d’area (i progetti integrati di filiera o i progetti integrati territoriali). In alcuni casi il Gal può diventare la stazione appaltante che per conto del partenariato si fa carico della loro realizzazione (progetti a gestione diretta del Gal);
• una misura di funzionamento del Gal più sbilanciata sulla componente dell’animazione e del coordinamento dell’attuazione e meno sulla componente della valutazione e gestione dei procedimenti amministrativi.

La governance attuativa: chi fa cosa

L’ultimo elemento da affrontare in questa rassegna valutativa riguarda la governance del Leader: chi fa cosa? Si tratta di una questione che, per quanto visto fino ad ora, incide sull’efficienza amministrativa e sull’efficacia attuativa.
Il Gal fino ad ora è il soggetto che riceve e valuta le domande di finanziamento, è responsabile almeno del circuito delle domande di aiuto.
Tale impostazione fa sì che il Gal debba dotarsi di esperti in istruttoria e debba utilizzare parte delle risorse stanziate sulla Misura di funzionamento per duplicare a livello locale procedure amministrative già realizzate a livello centrale. Al Gal, si chiede di svolgere le funzioni di uno sportello regionale su scala locale, immaginando o teorizzando una maggiore efficienza o che da tale attività i territori locali sappiamo sviluppare una capacità amministrativa.
La programmazione 2007-2013, e sarà lo stesso - se non peggio - per la 2014-20, ha mostrato come le procedure di selezione delle domande di finanziamento seguano percorsi amministrativi rigidi e regimentati, dai quali non ci si può discostare. Diverse Regioni hanno scelto nel 2007-2013 di avocare a sé tali compiti o di assegnarle all’organismo pagatore regionale. Questa scelta non incide sulla qualità progettuale perché i criteri di selezione devono essere oggettivi, e pertanto sono valutati allo stesso modo dai Gal così come dagli altri soggetti designati.
La scelta di assegnare ancora una volta tale compito ai Gal dovrebbe essere opportunamente vagliata, cercando di aggirare la norma, pur rispettandola nella sua formalità (ricezione delle domande da parte dei Gal, inoltro per l’istruttoria di ammissibilità al competente organo designato, validazione dell’istruttoria sui criteri di priorità del Gal).
Le risorse sulle spese di gestione del Gal potrebbero così essere indirizzate per potenziare:

• l’animazione territoriale;
• l’accompagnamento alla costituzione di partenariati di progetto;
• la definizione di progetti d’area qualitativamente più validi, ricorrendo alle short list di esperti non per selezionare gli istruttori delle domande di aiuto o pagamento, ma per selezionare esperti che possano affiancare i direttori tecnici nello sviluppo delle idee progettuali, o per portare avanti azioni specifiche che richiedono competenze complesse (Servizi su banda larga, Ecomusei, Incubatori di impresa).

Il tema della capacity buildiing a livello locale non sarebbe più circoscritto alla dimensione della capacità amministrativa (il saper istruire e valutare le pratiche) ma potrebbe sviluppare e potenziare le competenze che invece investono la costruzione di progetti e processi complessi.
Bisogna tenere a mente che l’organigramma di un Gal standard è composto di solito da poche figure, tra queste il direttore/coordinatore, un animatore (tuttofare) e un responsabile amministrativo: una struttura che dovrebbe contenere una varietà di competenze utopiche per poter conseguire gli obiettivi immaginati dal Leader. Se non si entra nel merito di questi aspetti si correrà il rischio di supportare o consolidare un modello di Gal che opera come un piccolo sportello regionale, dedicato alla diffusione dei bandi e alla raccolta e finanziamento delle domande di aiuto.

Considerazioni conclusive

La valutazione del Leader ha restituito una serie di riflessioni aperte sulle quali si dovrebbe sviluppare un dibattito teorico e un ventaglio di soluzioni operative e sperimentazioni. La valutazione nella sua funzione di apprendimento può arrivare a rendere consapevoli i destinatari delle sue risultanze, ma fino ad un certo punto; le soluzioni operative e le sperimentazioni vanno accompagnate e testate con una assiduità ed una vicinanza che è più assimilabile a un’attività di assistenza tecnica. Il budget assegnato, come visto, è residuale.
Ritengo che la sperimentazione debba ripartire prima di tutto dall’impostazione, cioè dalla ri-definizione della cornice in cui i Gal possono operare, per fare sì che anche a livello locale possano essere sperimentati nuovi percorsi di sviluppo dal basso (come ad esempio i Distretti di economia solidale). Processi che partano dal presupposto che se viene meno la cooperazione e la partecipazione viene meno lo spirito del Leader.
Anche per la programmazione 2014-2020 dovrà essere affrontato con realismo il tema della valutazione di impatto, in particolare occupazionale. Sarebbe comunque opportuno provare a verificare la fattibilità di una o più valutazioni di impatto della programmazione Leader appena conclusa. La valutazione ex-post del Leader 2007-2013 è stata prevista solo in uno dei piani di valutazione dei Psr 2014-2020. Sarà forse, quella, una buona occasione.

Riferimenti bibliografici

• AA.VV. (2016), Valutazione ex post del Psr 2007-2013, documenti ufficiali (non ancora definitivamente validati) delle regioni Calabria, Campania, Emilia Romagna, Lazio, Lombardia, Marche, Sicilia, Toscana, Umbria, Valle d’Aosta, Veneto

• Cannavò L., Palumbo M., Bezzi C (a cura), Costruire e usare indicatori nella ricerca sociale e nella Valutazione (Franco Angeli 2010)

• Enrd: Guidance on Community-Led Local Development for Local Actors (Vers. 1 Maggio 2014) [pdf]

• Stame N., La Valutazione pluralista, (Franco Angeli, 2016)

Siti di riferimento

• www.reterurale.it

• 1. S’intendono sia i fondi che forniscono sostegno nell'ambito della politica di coesione, cioè il Fondo europeo di sviluppo regionale (Fesr), il Fondo sociale europeo (Fse) e il Fondo di coesione (Fc), sia i Fondi per lo sviluppo rurale e per il settore marittimo e della pesca, rispettivamente il Fondo europeo agricolo per lo sviluppo rurale (Feasr) e il Fondo europeo per gli affari marittimi e la pesca (Feamp). Il Fesr e il Fse insieme costruiscono i “fondi strutturali".
• 2. La Misura 4.1, ricomprende tutte le tipologie di Misura dello sviluppo rurale afferenti ai tre Assi ed eventuali Misure aggiuntive. Rappresenta la Misura cardine su cui vengono costruiti i Programmi di Sviluppo Locale (Psl); la Misura 421 finanzia i progetti di cooperazione attivati con partenariati di altri territori rurali, regionali, nazionali (cooperazione interterritoriale)  ed europee (cooperazione transnazionale); la Misura 431 è dedicata al finanziamento delle spese di gestione e animazione territoriale dei Gruppi di Azione Locale (Gal) nell’attuazione dei rispettivi Psl.
• 3. L’Organismo pagatore nazionale è Agea, è organismo pagatore anche delle Regioni che non hanno designato un proprio Organismo pagatore regionale (Opr), come ad esempio in Emilia Romagna (Agrea) e in Veneto (Avepa).
• 4. È opportuno fare una distinzione tra sistemi informativi e sistemi di monitoraggio: i primi sono dei sistemi di archiviazione integrata di tutti i dati richiesti per la gestione dei procedimenti amministrativi. Il sistema integrato di gestione accompagna i tecnici nell’istruttoria delle domande di aiuto e di pagamento e nei controlli (ad esempio, sono collegati ad altre banche dati esistenti della Pa per controllare le autodichiarazioni). I secondi si configurano come dei software applicativi appositamente costruiti per estrarre ed archiviare periodicamente dai sistemi informativi parte delle informazioni contenute per monitorare l’avanzamento dei programmi.
• 5. Senza voler sminuire l’importante funzione che assolve in termini di sorveglianza del Programma.
• 6. Perché esaurita la fase di selezione dei Gal non può più variare nel tempo.
• 7. Cannavò, Palumbo (2010) a cura di C. Bezzi.
• 8. Ad esempio, poniamo il caso in cui l’indicatore di impatto sulla crescita netta dell’occupazione sia stato fissato a 20 unità e che tale stima sia stata effettuata applicando un rapporto, tra euro investito e occupazione creata, ricavato dalle statistiche ufficiali.  La valutazione di impatto restituisce un dato sull’occupazione netta creata pari a 40 unità. Il valutatore può dire che il programma ha avuto un’ottima performance? Oppure dovrebbe tener conto del fatto che il target è una delle stime possibili, se attraverso un altro procedimento il target ex ante può risultare pari a 60 unità? La fase di revisione e aggiornamento dei target ex ante, nel Leader, non consente di ottenere stime puntuali ma solo intervalli di confidenza entro i quali potrebbe ricadere il valore dell’indicatore di impatto atteso.
• 9. Per strutturazione della domanda di valutazione si intende quella fase nella quale il valutatore individua i criteri di giudizio che verranno utilizzati per rispondere e gli indicatori che verranno utilizzati.
• 10. Report trimestrale sull’avanzamento della spesa nei Psr Italiani - Rete rurale nazionale.
• 11. Le risorse totali comprensive della Misura 431 si attestano circa a 1,28 miliardi di euro.
• 12. Dal 2010 al 31.12.2016, la data di scadenza prevista per la consegna delle valutazioni ex post.
• 13. L’indicatore R.2 del Questionario comune di monitoraggio e valutazione (Qcmv).
• 14. Per i motivi di cui sopra legati al ritardo attuativo e alla necessità di dare risposte senza dover attendere la conclusione dei progetti.
• 15. Si fa presente che la risposta alle domande valutative prevista a livello regolamentare è articolata sulle Misure 41, 421 e 431.
• 16. Non esisteva dunque un bando regionale per la Misura 312.
• 17. A seconda che si trattasse di Regioni inserite in ciò che allora era chiamato Obiettivo 1 o 2.
• 18. Quelli classificati dall’Ocse sulla base del parametro della densità abitativa e poi rielaborati a livello nazionale sulla base di altri indicatori demografici e strutturali con la classificazione in area A poli urbani, B aree ad agricoltura intensiva e specializzata, C aree rurale intermedie e D aree rurali in ritardo di sviluppo.
• 19. E non vi sia coincidenza tra distretto sanitario e distretto turistico.
• 20. Come Coldiretti, Confagricoltura, Cia, Confcommercio, Cna, la Legacoop e così via. Tra queste, sono le associazioni di categoria del  settore agro-alimentare ad essere più presenti.
• 21. Nel caso in cui in una provincia insistano più Gruppi di azione locale.
• 22. La Regione Sardegna, ad esempio, ha richiesto che tale principio fosse chiaramente esplicitato negli Statuti dei Gal (Psr 2007-2013).
• 23. Tutte le procedure di selezione dei Gal sono state portate a termine.
• 24. Acronimo inglese dello sviluppo locale di tipo partecipativo.
• 25. Guidance on Community-Led Local Development for Local Actors (Vers. 1 Maggio 2014).